Что мешает большим компаниям развивать инновации

Индустрия встреч сегодня не стоит на месте, она постоянно меняется и совершенствуется, запускаются  новые форматы, технологии, создаются новые сервисы. Как пишет портал Expo Business Review, например, «инновационной составляющей Олимпиады в Лондоне было максимальное использование «зеленых» технологий. Стадион возводили из переработанных материалов, благодаря чему Лондону удалось сэкономить полмиллиона фунтов стерлингов. Сельское хозяйство получило дополнительную поддержку, так как  все рестораны в Олимпийской деревне обязались использовать исключительно местные продукты. И это только пара примеров того, как «зеленая» инновация в рамках мероприятия внесла вклад в преуспевание региона. В 2009 году ежегодный конгресс компании Cisco – мирового лидера в области сетевых технологий – впервые за 20 лет оказался на грани срыва: появились сомнения в том, что традиционное шоу Cisco Live! в Калифорнии будет прибыльным. В результате смены стратегии проведения компания приобрела бренды, облегчающие проведение видеоконференций и трансляции в формате 3D. Шоу было поставлено с голливудским размахом – по окончании конгресса более 35 % виртуальных участников заявили, что намерены приехать на конгресс в следующем году. В результате гибридные мероприятия стали трендом, принося выгоду отрасли, организаторам и участникам». Но тем не менее, далеко не всем компаниям удается успешно внедрять инновационные технологии. Почему? Причины часто универсальны для разных отраслей бизнеса и знаний. Своим мнением делится  Дмитрий Масленников, организатор кейс-конференции по корпоративным инновациям, внутреннему предпринимательству и корпоративным венчурным инвестициям Innovate or Die, технологический предприниматель, основатель венчурной компании Disruptive.vc.

За время подготовки конференции  Innovate or die и за 5 лет моей консалтинговой практики я имел шанс пообщаться более чем со 100 представителями российских и международных корпораций, которые в том или ином виде встают на путь развития корпоративных инноваций. И перефразируя классика, каждая инновационная корпорация успешна  по-своему, а все неинновационные неуспешны по одним и тем же причинам.

Корпорациям мешают становиться инновационными, развиваться и справляться с постоянно меняющимся рынком 5 причин.

1. Страх---> Бюрократия. Неинновационные компании пропитаны страхом от линейного менеджера до совета директоров, акционеров, топ-менеджеров. А страх в свою очередь рождает бюрократию, которую часто называют корневой проблемой, но по факту она лишь следствие. Страх допустить ошибку и быть наказанным приводит к логичному желанию снять с себя риски и максимально обезопаситься, а как это проще всего сделать? Правильно – прикрыться согласованиями, бумажками, процедурами, встречами и протоколами, которые в случае неудачи запутают следы или переложат ответственность на другого человека или безликий процесс.
2. Отсутствие конкуренции. Если посмотреть на самые инновационные компании в России и мире, то мы увидим там компании, работающие на самых конкурентных рынках. Рынках, где нет стабильности, где будущий успех зависит только от скорости внедрения инноваций. А если на рынке монополия, нет конкуренции и победитель определен заранее, то зачем тогда инновации? Это ловушка большинства госкорпораций, рыночных монополий и олигополий, которые создают обманчивое чувство безопасности. Но как только такая корпорация сталкивается с задачей выхода на новые рынки, становится понятно, что расслабленность на локальном рынке не пошла ей на пользу.

Фото: Innovate or die, Иннополис, Казань

3. Короткий горизонт планирования. Эта проблема присуща всем корпорациям, в том числе и зарубежным, которые работают не на “родном” рынке. Все сотрудники большой компании живут здесь и сейчас, сегодняшний день значит для них все, а о будущем они не задумываются, потому что не знают, что будет завтра. Вся система премирования, бонусов и KPI привязана к годовому циклу, хотя в тех же стартапах с куда большим уровнем неизвестности опционные программы начинаются от трех лет работы в компании. С одной стороны, скорость развития рынков и изменений в экономике развивающихся стран не дают возможности перевести дух и запланировать что-то дальше 1-3 лет, а с другой стороны этот подход полностью убивает все шансы на создание и развитие прорывных инноваций, за счет которых компания может стать успешной в будущем. При коротком горизонте все хотят либо быстро сэкономить, либо быстро заработать, а это возможно только с помощью поддерживающих инноваций и рациональных предложений, которые мешают появлению подрывных инноваций, ведущих к стратегическому долгосрочному успеху.
4. Надменность, снобизм, эгоизм и снисходительность. Я видел множество сотрудников больших компаний, больше похожих на оборотней, в которых они превращались, только лишь подписав трудовой контракт. Днем на работе – это одни люди, переносящие на себя и свое поведение всю величину компании, в которой работают, а вечером уже совсем другие – те самые друзья, папы и мамы, которых мы хорошо знаем, на поведение которых их работодатель не оказывает никакого влияния. К сожалению, поведение в шапке сотрудника большой компании переносится на взаимодействие со стартапами. Возможно, неосознанно, но эти оборотни смотрят на стартапы  свысока, не принимая во внимание, что сами могут оказаться на их месте или этот стартап станет успешнее той компании, в которой они сейчас работают. Все меняется, когда оборотни решают создать свой стартап, а это рано или поздно случается, вот тогда к ним приходит осознание, что проблемой развития инноваций было их неправильное отношение к стартапам.

Фото: Innovate or die, Иннополис, Казань

5. Пропасть между верхом и низом. Мы знаем, что залог успеха стартапа – горизонтальная иерархия. Горизонтальная иерархия, которая с ростом бизнеса часто теряется, превращаясь в вертикально выстроенный механизм управления и децентрализации принятия решений. И в этот момент образуется пропасть между верхом и низом иерархии, мешающая тем, кто снизу,  реализовать свой инновационный потенциал, предлагая и развивая инновационные проекты, а тем, кто сверху, донести ключевые векторы, в которых уместно инновационное развитие. Так или иначе, получается, что верхи хотят, низы не могут или наоборот. Так компания превращается в место, где не только не появляются инновации, но даже инновации с открытого рынка гибнут после их покупки и попытки интегрировать внутрь компании.
6. Разница корпоративных культур. Мне известно немало печальных примеров, когда успешные на первый взгляд партнерства, покупки или инвестиции корпорации и стартапа в итоге приводили к краху последнего по неочевидной на старте их отношений причине. Нельзя недооценивать проблему разницы корпоративных культур, корпорации покупают и хотят сотрудничать с ними, потому что стартапы стали собой именно благодаря своей корпоративной культуре и наоборот, корпорации остаются успешны, потому что умеют эффективно управлять большим механизмом. Но в условиях партнерства со стартапом, корпорации часто забывают о его питательной среде – корпоративной культуре, пытаясь заставить его работать также, как все работают в корпорации.

И первым шагом на пути решения этих проблем должно быть их осознание и публично артикулированное принятие, а уже вторым шагом выбор оптимально подходящих инструментов развития корпоративных инноваций.

Материал подготовлен эксклюзивно для Event LIVE, при перепечатке или цитировании активная, открытая для индексации гиперссылка на страницу с публикацией обязательна. Фото в материале: официальная страница Innovate or die в Facebook